自从2004年收购了具有百年历史的哈尔滨啤酒（下称哈啤）之后，关于如何整合这个中国品牌，百威鲜少在媒体面前透露，在安海斯——布希公司（AB）正式进入中国15年时，该公司大中国区总裁程业仁首次正面承认对哈啤的整合已取得了阶段性成功，而从2008年开始的AB对哈啤的进一步整合是否成功则直接决定这家啤酒巨头是否能够彻底本土化成功。
《中国经营报》：实际上你所说的从2008年开始的整合，更多是渠道的整合而非企业内部的整合？在渠道方面有哪些导向性的方案？
程业仁：我们在过去两年主要是透过百威啤酒、百威的经销商来帮助哈啤进行市场和渠道推广，已经取得了阶段性的进展。事实上我们发现经过这两年，当时通过百威的渠道可以很快的让哈啤进入到一些档次高的大城市。在这个过程中我们发现还有很多很好的经销商，虽然不一定是做啤酒的经销商，也可能是做精品的中高档啤酒的经销商，事实上都是很好的百威未来扩张的资源。比如说关于哈尔滨精品酒，我们计划明年是面向300个城市。这300个城市应该是把中国主要的啤酒消费市场，基本上都涵盖了。所以这个可以说是我们未来两年，除了百威啤酒以外另外一个非常重要的工作重点。这自然要倚靠强大的经销商队伍。
《中国经营报》：自从2004年收购了哈啤之后，AB公司对哈啤的整合对外界来说相对比较神秘，是不是也像多数的被收购者一样，哈啤的关键岗位和核心部门都由百威接管，将百威的文化和操作模式灌输给哈啤？
程业仁：对哈啤的整合，比我们之前想象的简单。虽然是个区域性品牌，但哈啤和百威都是实干的企业，所以在价值观上不像有些整合案例一样有冲突。尤其我们在对哈啤的整合中，大家的心态都比较好，所以在工作起来的目标是一致的。百威的确在过去的几年中对哈啤进行了较为系统的深入工作。在酿造、运营、财务、销售、市场和人力资源等领域输入了百威的核心经验。经常把人派到武汉、上海去学习，在武汉百威的生产基地几乎天天都有哈啤的人，不知道这些算不算所谓的核心职位。哈啤在和百威的整合中在引进一种核心文化：强调执行力、持续改进、数据决策、关注细节。百威则努力地从哈啤处学习到了一些成本控制的办法，发现我们还是有降低成本的空间。实际上哈啤还给百威带来了一些新的活力。
《中国经营报》：这样一来，是不是给经销商带来了新的要求。在整合的过程中好像也有些不大适合的经销商并没有继续成为百威的合作伙伴？
程业仁：是的，百威在渠道上做得很好，但经销商有时候也会懈怠。生意做久了就需要去开发新品。所以我自己定义哈啤在东北以外上市，是整个百威体系的二次创业。经销商们要在全国推广一个区域性品牌，这对他们来说是一个考验。所以不管从渠道操作还是品牌定位，都要做得更细、更广，工厂也要学会如何做到更有效的成本控制，这真的是给AB公司在中国上了很好的一课。通过这两年我们也学到了很多东西，也让我们更本土化、更中国化。同时也让我们整个大的组织又重新练兵一次。同时也对我们经销商提出了要求，在全国铺哈啤时，符合要求的百威经销商可以优先成为哈啤的经销商。反之，我们在一个地区宁可去选择别的有能力但不一定做啤酒的经销商，这样也对百威原来的经销商起到了很大的积极促进作用。
2008年是AB公司在中国的整合年，哈尔滨啤酒和百威啤酒的整合能够让AB成为一个真正本土化的企业，不管是从产品线、工厂的管理、市场的操作，到渠道的配置管理，的确可以让我们全面参与整个啤酒产业链。从最便宜1块钱的啤酒，到夜店一瓶可以卖30元、40元的啤酒，进行全面的整合。最后透过这次整合我们在全国经销商也将超过2000家。 |