5月7日下午6点钟，深圳市龙岗区布吉镇丹竹头村岭背路1号街路上，来自湖北的陈清在岭背路边的快餐铺买了一份4元的盒饭，然后快步走向丹竹头村的一排农民房中，他只有不到一个小时的吃饭和休息时间，7点钟，他还要加班两个小时，这样就可以多挣12元钱。
陈清所在的泰兴玩具(深圳)有限公司生产的圣诞玩具几乎全部供应给总部在美国的世界最大的零售商沃尔玛。为此有专家称，沃尔玛“永远低价”的全球采购攻略，是建立在供应商盘剥中国工人血汗的基础之上，沃尔玛的企业社会责任制度形同虚设。
一周至少工作66个小时
“全厂几千名工人，工资都是750元，合计每小时3.1元，不包吃不包住，公司有宿舍和饭堂，如果在厂里吃住，将会被扣掉190元，这样实际工资只有560元了，不划算。”陈清告诉记者，自己老婆孩子还在湖北老家，每个月还指望他能寄回家300元，所以他吃饭住所和工友搭伙。
“能省多少是多少，每天再加班几个小时，也能多挣点出来。”陈清的工友江双花告诉记者，泰兴玩具执行的是每周6个工作日、每天工作8小时，加班两到三小时的工作制度。但一周下来，有时工时往往长达66至78小时。
“旺季的时候， 工厂会要求我们一周7天加班工作，没有休息日。”江双花说，每天的工作是从早上7时30分开始，11时30分吃午饭。1时整打卡上班，有时我们需要加班到晚上9时甚至10时。“我们每一个姐妹在连续工作12个小时后，都筋疲力竭了。”对记者说完这些，江双花已经吃完盒饭，急匆匆地再度赶往工厂，她还要加班。
有工友对记者透露，去年10月份之前，工厂的工资大多是600多元，而且很多都没有签订劳动合同。而深圳近日出台的最低工资标准，要求从2007年10月1日起至2008年6月30日，最低工资标准为特区内企业每人每月850元，特区外企业每人每月750元。
“工厂为应对最低的工资标准750元/月，要不违反最低工资标准，而且要符合劳动法，所以从去年10月起给大家订的标准刚好是750元，也从今年开始签订了劳动合同，大部分人都有保险了。”陈清对工厂的这一转变，有一丝喜色。
不过，更多的工友表示， 厂方要求大幅提高生产速度，并要求工人达到指定生产目标。“在完成任务的基础上加班才有钱，因为很多人都完不成当天的任务，加班费也泡汤了。”陈清说道。
沃尔玛监察供应商成摆设
已经在泰兴做了两年的一位老工友对记者透露，一些新进员工刚到泰兴厂时会被进行特殊培训，以应对沃尔玛的查厂和调查。“如果答错问题，工厂就会失去订单，工人也会失去工作。”这位工友还透露说，首先主管把答题纸分发给生产线工人，要求他们背诵答案。然后把工人手上的答题纸一一收回。“见到政府部门检查什么的，我们也会按照这个答案回答，不过这里面水分真的很大，很虚伪，说一套做一套。”这位老工友气愤地表示，“我们把所有的怨愤都埋藏心底，我们斗不过厂家的……一旦投诉了，我们会被炒或扣减工资的。”
5月7日下午，记者在布吉镇丹竹头村岭背路泰兴玩具厂试图联系该厂老板黄建肇，但其手机一直处于关机状态，门口的保安看守十分严密，其工厂人力资源部的一位经理通过保安告诉记者，不会接受记者的采访。
根据大学师生监察无良企业行动(SACOM)的血汗工厂调查报告表明，5家工厂的情况大同小异，都没有按照《劳动法》支付劳动者正常工作时间及延长工作时间的工资报酬。尽管工人严重加班加点，厂方克扣工人的加班费，且每月从工人的基本工资里扣除伙食及住宿费，致使工人实际所得的工资远远低于当地法定最低水平。
据SACOM报告透露，泰兴玩具(深圳)有限公司是沃尔玛的直接供应厂、新台兴和再兴是第二层供应厂，这几家工厂都只跟部分工人签了合同；新劳动合同法在今年1月份实施， 沃尔玛为确保其所属供应厂遵守地方法规，也没有执行自身制订的生产行为守则。一旦劳资双方就工资、工时、工伤赔偿等出现纠纷，工人难以追讨合法权益。
沃尔玛在欧美消费者运动的浪潮下，为了挽救其企业形象，发展了自我监察的企业社会责任制度，并定立了一套生产行为守则。然而，有评论沃尔玛如此由上而下的监察制度注定失败，名存实亡。一位不愿透露姓名的业内专家人士称，沃尔玛其实也知道在全球市场竞争白热化的营商环境下，许多供应厂只好向其客户隐瞒劳工状况，甚至不惜做假以求生存。但是在实际的操作中，沃尔玛一方面不断往下压低采购价格，且极力缩短生产周期和付运时间；另一方面它意图就劳工、环境等方面对所属供应厂进行评审，实地查核验厂，并要求厂方对工人作出种种保护措施。
内 幕
沃尔玛供应商：
生存空间被挤压
本报记者 王 荣 实习记者 陈晓瑛 北京 深圳报道
“沃尔玛都很欺软怕硬，就不敢拖欠可口可乐一分钱，但对其他很多供应商都很强硬，能拖就拖。”沃尔玛的主要毛巾供应商负责采购的员工张先生（化名）终于“爆发”。由于长期深受沃尔玛“压迫”，近日终于忍不住向记者透露，与其他大型连锁商场相比，沃尔玛虽在付款方面都比较让供应商满意，在外界的口碑也不错，但在通道费用上存在一些严重的问题。
这位不愿透露姓名的张先生，在电话那头坚定地要求记者，写保证书并盖章以保证其职业安全，才愿意说出沃尔玛的内幕，虽然有苦衷，但在没有保证之前，为了保住他的工作，他都不愿意透露。张先生称，有个朋友曾经因为对媒体透露了沃尔玛一些内幕消息后，被公司辞退。在记者的反复保证下，他小心翼翼地指出，沃尔玛虽然一直对外宣称不收进场费，但是实际是变相收取费用。
他透露，沃尔玛采取的是双重收费原则，对一些大的品牌，如宝洁、可口可乐等则不收费，而对一些小品牌，虽然不收进场费，但是沃尔玛却要求供应商摆满货，而这些货是不给钱的。这些货物的费用算起来多的就得三万多，少的三五千不等。如果这些货几个月卖不出去，就意味着要在那儿放着赔本，到时候如果要退货的话，他们还要亏得更多。“沃尔玛一分钱不出，进场时就可以白赚一笔。”
其实，另有人透露，沃尔玛为了尽量降低成本，获取利益最大化，很多供货商本身的品牌影响力并不大，属于中小供应商。然而，张先生不想被开除的真正原因是，其所在的公司虽然不满沃尔玛的强势，可是仍然不愿意失去沃尔玛强大的采购和销售系统。
遭受沃尔玛白眼的供应商，又岂止张先生所在的公司。马安俊先后在一家韩国内衣企业和富安娜旗下一子公司工作，巧合的是，都是为沃尔玛山姆会员店供货。区别对待的眼光，让他深有体会知名品牌与中小企业品牌所受的待遇差别很大。
马安俊两年前工作的韩国公司，主要生产少女内衣品牌，因为公司刚刚创立不久，虽然产品并不比同类企业差，但因为刚出世还没有打开自己的市场，知名度低，所以在和沃尔玛合作时，丝毫没有溢价的余地。而主做草席、座垫等床上用品，在行业内算是知名品牌的富安娜品牌认知度比较高，所以在定价方面有自己的话语权。
“选择沃尔玛，主要是在对账结算、管理方面比较放心，不会拖欠货款，即使盈利相对其他商场低点，但能迅速回笼资金。”马安俊对记者说了大多数供应商选择沃尔玛的重要原因，厂商除了利润，还要考虑拓宽自己的销售渠道等因素，“占领市场很重要，沃尔玛的供货量很大，薄利能多销。”
然而，对于大多数中小供应商来说，除了失去了定价权，“我们还要承担通道费用。”说到这里，张先生感到更委屈。
博 弈
沃尔玛究竟能“抠”多远？
文/朱光强
作为世界上最大的零售连锁企业，在人们的关注与媒体的聚焦下，沃尔玛一直没能走出“问题企业”的阴影，“工会门”、“受贿门”、“歧视门”、“裁员风波”、“成本压榨”等“劣迹斑斑”是非不断。是谁导演了这场戏？正是沃尔玛的孤单角色里，多年积淀的“抠”文化基因。
沃尔玛为了节省开支，总部大楼也没有建设，直接住进了一处偏僻的小平房，办公条件异常简单，公司董事长与总裁的办公室甚至只有10平米，尽管他们是世界巨富，他们依然要做出表率。不仅如此，沃尔玛甚至还购买了18架旧飞机作为专机使用。对此，沃尔玛振振有辞，他们认为沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。诚然，企业提倡勤俭节约并没有错，这样最少可以降低经营成本，保持低成本的竞争优势。但事实证明，沃尔玛如此寒酸的做法并没有让企业增色，反而导致了众多高层的直接腐败，李·斯科特就是其中典型的一例。他与妻子在几年中接受了富商的众多馈赠，并欣然接受他们提供的各种纸醉金迷的“吃喝玩乐”服务。
高层的享乐同时还建立在对中下层员工的盘剥上，歧视性薪资则成为了集中爆发点。沃尔玛早期因雇佣非法移民而赔偿了1100万美元后仍不思悔改，导致200万女工集体状告沃尔玛性别歧视，该案例甚至一度成为世纪经典，因为沃尔玛面临着数十亿美元的赔偿。沃尔玛不断鼓励员工“掉皮掉肉不掉队，流血流汗不流泪”，在沃尔玛北京公司，众多办公人员甚至一度挤在阴暗潮湿的地下室里工作，导致很多员工的身体健康亮起了红灯，同时也从某种程度上加速了企业员工的流失。
然而，这些都没有引起沃尔玛的反思与警醒，拒绝建立工会，新劳动法颁布前突击裁员……“抠”文化的大戏仍在不断上演。在沃尔玛的文化理念中，要求员工对顾客微笑只能露出八颗牙齿，然而，人们不得不怀疑，在沃尔玛这“红口白牙”的背后，究竟是一副怎样的“青面獠牙”？
为了维持40年来一贯奉行的低成本策略，沃尔玛在多年的经营中，一直让供应商“低头做人”，甚至抛出了“潜规则”：不要向沃尔玛提涨价。然而，随着各种原材料价格、劳动力成本的上涨与人民币的升值，中国的供应商感受到了空前的压力，甚至到了难以为继的地步。不涨价就要关门，涨价就要被沃尔玛抛弃，在等死与找死的选择中，格兰仕毅然与沃尔玛“离婚”，一些企业更是“揭竿而起”，但更多的企业则继续忍受这种“家庭暴力”的煎熬。
供应商的反抗似乎并没有让沃尔玛妥协，沃尔玛通过全球采购系统的优势，则将触角伸向了越南、柬埔寨等国家，去寻找更为低廉的劳动力与更为低价的产品。也许中国的消费者还沉浸在抵制家乐福的亢奋中，或许他们不知道，沃尔玛低廉的商品是以同胞的血汗、产业链的破坏为代价换来的。在沃尔玛的老家美国，很多消费者与投资人就已经开始抵制沃尔玛，抵制沃尔玛的低价。
“抠”也许不是一种罪，但如此惊世骇俗的“抠”却不仅严重有损沃尔玛的品牌忠诚度与美誉度，更为严重的是，沃尔玛破坏了中国的商业秩序与商业环境。我们不禁要问：沃尔玛，你还能走多远？
沃尔玛是家“养老公司”
王 山 资深零售管理专家
在大众眼里，沃尔玛是零售行业的培训学校，留不住人才。笔者看来似乎有点偏颇，零售业进入门槛比较低，劳动强度高，时间长，这些都决定了行业的流动率比较高是一个普遍现象，普通员工全年流动50%，甚至70%以上已经不算什么新闻。之所以有培训学校之称，原因在于在沃尔玛受到比较规范的培训，成为了跳槽者津津乐道的资本，沃尔玛也就因是零售业的“黄埔军校”而名声在外了。
虽然都是采用的连锁经营管理模式，相对于在国内做的比较成功的家乐福注重单店的模式来讲，沃尔玛所采用的是高度集权的连锁经营模式，这种模式的特点，决定了沃尔玛在业务上实行高度的规范化和标准化管理，在组织结构上以集中管理为主，分散管理为辅的模式。在这种管理模式下员工面临两种选择，一是按规定办，做一颗“螺丝钉”；另一种选择，如果你想有更大的自主权和发挥的空间，离开是唯一的选择。沃尔玛的待遇在行业内属于中等，福利条件还好过不少民营甚至国有公司，在圈内甚至有“养老公司”称谓。因而，沃尔玛的管理模式和文化决定了它能留下想要的人，是守规矩，希望安稳的人。
沃尔玛面临真正的挑战还是业务迅速扩张带来的人才大量需求，尤其是在劳动力资源，特别是管理层人才资源非常匮乏的二、三线城市。理论上，随着沃尔玛在全国各地的开店，为在各地来到北京、上海、深圳等大城市打工的员工有一个回家乡发展的机会。但事实上，人对选择生活城市的因素是多方面的，环境、居家，小孩教育等已经是主要考虑的因素，是否在家乡已经不重要了。在二、三线城市管理人员的成长还需要相当长的时间。
更大的挑战。2007年2月沃尔玛收购了在中国34个城市拥有100家店、34000名员工的好又多。好又多重视单店的管理，现场的反应，员工个性的张扬，两种截然不同的文化的企业如何通过碰撞到最后融合这才是个大问题，原好又多的员工能否接受新企业文化、新的管理模式，这是个问题。今年3月曝出好又多18名台籍高管被解聘，4月沃尔玛派往好又多担任公司首席营运官的孟永明，在上任一年刚过一点的时候突然辞职。这些似乎都在提醒文化融合的不容易。建立一个适合中国国情的人力资源体系，沃尔玛还有很长的路要走。
事实上，在笔者所了解的供应商心目中，与沃尔玛打交道相对容易一些：沃尔玛的采购会把价格压得很低。而大部分零售商在总部谈判的时候未必将价格压得很低，但供应商和不少零售商在谈完价格后，还有不少其他费用。总部谈完，到门店执行的时候，店内又有各种各样的其他要求，如上促销员，给“堆头”“端架”费用等，由此产生出来的沟通成本也是不小的一笔开支。其实，供应商如果实力比较小同沃尔玛做起生意来会比较吃力，比如一次性的铺货就是一笔不小的资金压力。
沃尔玛供应商的用工问题的提法，则主要还是来源于国外一些机构的调查结果，有标准的问题，中国经济发展阶段的问题，但这是不少珠三角厂商共同的问题，可以说是一个社会问题。这也是大部分民营或国有控股零售企业的供应商存在的问题，很难归到沃尔玛一家的头上。
供应商集体提价的要求也是针对整个行业的，CPI的不断攀升，提价应该是无可厚非，只不过按照沃尔玛惯有的反应相对迟钝，接受是迟早的事情。 |