几乎没有人会为了一根冰激凌特意走进一家超市排着长队等待交钱。东方艾格乳制品分析师陈树韦介绍说，在夏天这样的销售旺季，大众冰激凌的销售中，现代商场超市只占1/3左右，大多数产品都是通过传统渠道，也就是各类临街、临社区的小店销售出去的。
低价产品节节败退
2006年，雀巢旗下瑞士顶级冰淇淋莫凡彼进入中国。2007年，刚刚纳入雀巢旗下的美国高端冰淇淋排名第三的德雷尔进入中国市场。相比在超高端冰淇淋市场上的投入，雀巢在大众冰淇淋市场上却没有明显的作为。
“4元一个的花心筒，在一般的社区小店几乎卖不动。”一位社区店老板告诉记者。一支蒙牛或伊利的冰淇淋利润在0.3元左右，一支售价超过2元的雀巢冰淇淋利润也相差不多，但蒙牛伊利有价格的优势，销量比雀巢要多四成。
这正是雀巢的尴尬现状。
对于传统渠道，走货速度的吸引力甚至高过于较高的利润。一旦某种产品滞销，即便是利润高一些，社区店的老板也不会让其占用冰柜。更何况作为重高端代表的雀巢提供给经销环节的利润非常有限。
为了在大众冰淇淋市场销量有所突破，2006年雀巢尝试走低端路线。在当年推出的二十多种新品中，有一半以上价格定在1元至1.5元之间。
但是做惯现代商场超市的雀巢很快发现了不适。在超市，根据协议，可以要求摆放位置，规格，而在传统渠道，小店老板的发言权远远高于厂家。
从1994年和路雪开始送冰柜的销售方式之后，尽管几乎所有的厂家都会要求专柜专放，定期派市场人员进行群查，但是很少有真正严格实行的社区老板。最终的妥协者往往是厂家的市场人员。
北京和平里社区的一个社区店老板告诉记者，每天都会接到几个电话，有时候同一种产品不同经销商给的价格都不一样，他要做的就是选择条件最优惠的。
而雀巢严守价格一致策略，不允许出现经销商互相压价的情况。这也限制了经销商和终端小店的热情。
在雀巢看来，这是一个长期市场和短期利润的关系。一旦价格乱了，最终谁都挣不到钱。
雀巢也有一些妥协，以前强调送冰柜，冰柜专放，展示全部产品，现在社区老板说了算，可以只摆放部分卖得最好的产品，也可以与其他公司的产品一块摆放。为了保证店主们销售的热情，在冰淇淋成本普遍上涨的前提下主打产品花心筒的出厂价格仍与去年一致。
但是这些策略并没有直接的利润有吸引力。
一年之后雀巢又收回低价进社区的策略，2007年，雀巢大中华区冰淇淋业务总监董浩勤表示，雀巢以后不会在价格为1到2元的产品上与对手进行过多竞争，开发将主要集中在中高档产品上。2007年雀巢一共有27种单支产品，2元以下的只占6种，比例已经下降到22%。
“有利润的发展远胜过数量上的增长”。董浩勤的表态也证实了雀巢不愿意过多致力于数量增长。
与伊利等国内企业在各个社区见缝插针不同，一位雀巢经销商告诉记者，雀巢只在旅游景点、娱乐场所周边及消费水平较高的居住小区进行投放。
陈树韦判断，对于雀巢，咖啡业务仍然是发展重点，冰淇淋业务在整个业务构成中分量不大，以目前的产能，也不足以支持雀巢大规模的市场动作。
2008年3月26日雀巢广州冰淇淋工厂建成。新工厂生产能力扩至老厂的3倍，产能达6.4万千升。目前雀巢在中国有三个冰淇淋生产企业，分别位于天津、上海、广东。上海天津工厂的产能，从冷链的角度，其辐射的范围也仅限于一级城市。
早在2005年，伊利的冷饮产量已经达到28万千升，蒙牛为22万千升，乳制品生产基地已经遍布全国。
此时的雀巢，即便希望通过规模效应来降低成本，也落在伊利蒙牛之后。
2006年，收购德雷尔之后，雀巢超过联合利华成为全球最大的冰淇淋企业。对它而言，是否愿意重金投入大众业务，将决定其在中国冰淇淋市场的地位。 |