谈判从1967年底开始，但一直没能取得实质性进展。
1968年12月21日，安托万·里布眼见成功无望，启动了法国当时最大的一宗敌意并购案，试图控制雇员数量是自己十倍的圣戈班。他采用了一种当时被认为是非常激进的策略：用BSN的可转换债券来换取圣戈班的股票。按照安托万的策略，这一方面可以合理配置生产工具以减少投资，另一方面可以使法国拥有一家足以满足市场扩张需求、应对国外玻璃商竞争的大集团。
圣戈班的董事会否定了这个提议，声称这违背了法国法律和欧洲经济委员会有关垄断的规定。圣戈班启动大规模的宣传，号召股东的支持，以对抗BSN的“廉价”报价。由于这场被《华尔街杂志》称为“大卫与哥里亚的战争”，安托万·里布被商界赞誉为给法国的工业带来了新鲜空气的年轻商人。
1969年1月，整整一个月，这次在法国几乎史无前例的商业操作紧紧抓住了公众的注意力：第一次有一家企业占据了报纸、广播和电视的头条。火上加油的是，在此期间，安托万·里布在巴黎的私人住所遭到了恐怖分子的炸弹袭击。最后，由于股东及时救助了圣戈班，BSN只获得了10％的股份，不得不放弃投标。
虽然最终这次行动因圣戈班的顽强抵制而失败，但它给此前默默无闻的BSN集团和它的总裁安托万·里布带来前所未有的声誉。为了达到目的，野心难阻的BSN集团又于1970年和1972年兼并了德国和比利时的数家大规模平板玻璃公司，从而把企业规模扩展了四倍。同时，它也大力提高自己在玻璃容器方面的生产能力。
此时，BSN的玻璃生意日益兴隆，可谁也没有想到，安托万·里布又把目光投向了另一个领域。
大转型
失败不但没有放慢安托万·里布的进攻步伐，反而促使其开始全新构思BSN集团的发展，甚至大大助长了通过收购实现BSN大转型的战略野心。考虑到一次性包装用品的盛行必将打破玻璃容器在液体食品包装领域的垄断地位，同时认识到BSN集团没有足够资金实现包装材料的多元化（如纸板、塑料、金属等），安托万·里布转而对包装内容产生了兴趣。
他在1980年代向《福布斯》杂志解释说：“我当时发现把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思得多。”1969年1月，BSN彻底控制了依云矿泉水公司，以及其附属的婴儿食品公司。1970年，当一举并购凯旋啤酒公司和欧洲啤酒公司的机会出现时，他毫不迟疑地一把抓住。这一系列的大手笔并购让BSN成为了天然矿泉水和婴儿食品的领导者，并在啤酒制造方面成为法国的龙头企业。
上述三家企业成为以两家玻璃制品厂起步的BSN集团在食品领域的首批成员。而这三大商业操作也使BSN集团的营业额翻了一番。安托万·里布从一开始就遵循了最基本的发展战略：收购名牌，迅速在目标市场占据有利位置，注重产品的多元化和互补性。对BSN集团而言，进入大众消费品市场是一场真正的文化革命：它需要融合不同领域的团队，熟悉新的行业——有时甚至要从市场营销开始。但BSN集团以积极的态度迅速承担起融合的重任。
在这场“食品帝国”大转型中，最关键的一次收购终于到来了。这就是BSN集团与热尔韦·达能（GervaisDanone）的合并。
1973年，经过几个月的谈判，BSN和热尔韦·达能宣布合并，由此诞生了法国最大的食品集团BSN-GervaisDanone。热尔韦·达能是法国最大的食品公司，也是酸奶、奶酪和意大利面食生产中的领导者。对于BSN而言，并购给它带来了进入新市场的机会。
1970年代初，法国的食品业除几个特例外，还局限于家庭小规模经营，只从事一项生产，销售范围也很有限。因此，在热尔韦公司（鲜奶酪）和达能公司（酸奶和甜点）合并基础上诞生的热尔韦·达能，成为法国仅次于让夫兰（Genvrain）的第二大食品公司。安托万·里布能在1973年取得这家公司的掌控权，多亏了达尼埃尔·卡拉索（DanielCarasso）的支持。达尼埃尔是公司荣誉主席，1929年在法国，1942年在美国，他成功开设了达能公司。双方通过股份交换实现了这场规模宏大的商业合作。
BSN集团借此把营业额提高了一半以上，在法国、德国、比利时、意大利等几个欧洲主要国家和巴西等市场的相关领域，如鲜奶制品、面条等方面站稳了脚跟，并提高了婴儿食品等原有产业的竞争力。此后，食品生产占据集团营业额50％以上，成为公司的主要业务。
“食品帝国”崛起
1973年，引发第一次石油危机的赎罪日战争爆发，法国的“辉煌三十年”也到此结束。平板玻璃工业因为能源价格飙升和建筑、汽车等市场的崩溃而遭受重创。为应对危机，安托万·里布从1974年起对公司在这一领域的生产能力进行大刀阔斧的重组：以在法国、比利时和德国取消7600个工作岗位为代价，关闭了在欧洲的22座工艺落后的窗户玻璃生产窑炉。并最终在1979年，安托万·里布决定全面退出平板玻璃市场。
考虑到全世界正经历着深刻而持久的经济动荡，安托万·里布认为BSN集团从此之后应该把重心放在食品生产上。这次危机成为BSN业务的转折点。1980年起，安托万·里布为了使企业具有横跨欧洲的规模，加快了食品业的兼并进程。他对那些最具发展潜力的市场——如意大利和西班牙——极为关注：一方面，它们拥有良好的发展机会，另一方面，它们的销售集中化程度不高。
BSN-GervaisDanone在1973年获得了Ebamsa的少数股份。这家企业是丰维拉（FontVellaS。A．）的前身，是西班牙的一家矿泉水龙头企业。为了主导欧洲啤酒市场，BSN于1979年收购了西班牙啤酒厂Mahou和意大利啤酒厂W0hrer的部分股份，以及比利时Anglo-Beige的大部分股份。1980年，BSN-GervaisDanone与日本的味之素公司合资，从而进入了日本的鲜奶市场。BSN-GervaisDanone甚至还买下了两家法国的冷冻食品和冰淇淋企业，以及尼日利亚的两家啤酒厂。
1981年，BSN-GervaisDanone从贝亚特丽斯食品集团（BeatriceFoods）手中，以8400万美元的代价取得了美国达能的控制权。达尼埃尔·卡拉索返回欧洲后，将美国达能卖给了贝亚特丽斯食品集团。当美国达能回到BSN-GervaisDanone手中时，美国达能已经是美国最大的酸奶制造商。
1983年，BSN-GervaisDanone重新更名为BSN。
在法国政府的支持下，1986年，BSN通过一场艰难的商战获得了联合饼干集团的掌控权。联合饼干集团当时是欧洲顶尖的饼干制造商，在欧洲好几个国家，比如德国、比利时、西班牙、法国、意大利、荷兰设有分部，拥有LU这个世界知名的品牌。
当时的饼干市场因为工业国家饮食习惯的变化（比如饮食结构的破坏、“啃啮”爱好的盛行）而飞速发展，前景可观。三年后的1989年，安托万·里布凭借迅速及时的商业出击和纵横捭阖的谈判技巧，整体收购了美国饼干集团纳贝斯克（Nabisco）在欧洲的子品牌：法国的贝林（Belin）、英国的雅各布（Jacob’s）、意大利的塞娃（Saiwa）。这些并购行动结束后，BSN成为了欧洲第三大食品集团，在法国、德国、比利时、西班牙、意大利、卢森堡和葡萄牙都遥遥领先。1989年，BSN的营业额达到了487亿法郎。
随着收购速度的不断加大，许多著名品牌都加入到集团中来，比如法国的阿莫拉（Amora）、马耶（Mailie）、唱歌的喜鹊（Lapiequlchante），意大利的加尔伯尼（Galbani）、星星（Star）、佛罗伦萨泉（Ferrarelle），西班牙的丰维拉，英国的HP等等。BSN的业务不仅涉及鲜奶制品、啤酒、矿泉水、面制品这些传统行业，也同样进入诸如沙拉酱、调味料、甜食、方便食品之类的新兴行业，由此奠定了全球第六大食品帝国的基础。
全球化的达能
1980年代，欧洲陷入前所未有的经济衰退，安托万·里布把目光投向了更远方。在他看来，一方面需要找到保持企业继续发展的动力，另一方面，应该尽力弥补BSN集团与世界其他食品大亨的差距。与在欧洲的大手笔并购相比，BSN集团的“世界化”程度还远远不够，它唯一一次国际性重大收购是美国达能。
1989年柏林墙的倒塌，给BSN带来了前所未有的战略性机会。BSN迅速派遣团队前往东欧国家探讨开展业务的可能性。东欧有四亿人口，那里的人们已经知道BSN的鲜奶制品、饼干和矿泉水品牌。一开始，集团还只是在东欧销售在西欧生产的商品，或者与当地企业联合生产高品质的食品。紧接着它就重挥并购手腕，取得了捷克斯洛伐克饼干厂Cokoladovny和俄罗斯饼干厂Bolshevik的控制权。
除了东欧以外，BSN也在亚洲、拉丁美洲和南非大力拓展业务。在印度，BSN先以合资的形式创办了Britannia饼干公司，三年后，BSN购买了这家企业的剩余股份。中国也是BSN求得增长的目标之一。自1980年代末起，BSN在中国合资建立了一系列的工厂制造鲜奶制品、饼干、酱油和其他食品。在巴西，BSN拥有当地排名第二位的饼干厂CampineiradeAlimentos49％的股份。
在西欧，由于又有几家公司加盟，BSN的市场地位不断得以巩固。这些公司包括希腊的饼干制造商Papadopoulos、爱尔兰的饼干制造商W&RJacob、法国的矿泉水制造商MontDore、西班牙的鲜奶制品商DanoneSA。1992年，富维克的加盟让BSN的非碳酸矿泉水业务也跻身世界顶尖行列。
可以说，从1990年起，BSN集团迈向全球化进程的步伐惊人：它在欧共体之外的营业额由1989年的40亿法郎增加到1996年的113亿法郎。
其中在三个地方的业务开展得尤为迅速：中欧和东欧（捷克斯洛伐克、匈牙利、波兰、保加利亚和俄罗斯）、东南亚（中国、印度、印度尼西亚、巴基斯坦）以及拉丁美洲（阿根廷、巴西）。BSN集团的强劲发展使它在很多领域，比如饼干、鲜奶制品、瓶装水，迅速与世界老牌顶尖食品品牌并驾齐驱。
这个时候，BSN与当初创立时已经完全不同了。考虑到BSN这个名字看起来“令人容易想起过去，而不是未来”，安托万·里布在1994年6月决定把BSN这个名字换掉。因为“达能”已经是公司最著名的品牌，是全世界销量第一的鲜奶产品，生产国多达30多个，而且已经占有了集团收入的1/4，安托万·里布决定用“达能”作为集团新的名字。
与此同时，集团采用了全新的商标图案：一个小男孩在仰望星星。按照安托万·里布的理解，星星代表希望，是一个积极的象征。安托万·里布在一次答记者问中解释说：“改变名字并不等于你自己也改变？？关键是我们关心未来，因为我们要迎接21世纪的挑战。”不久，集团开始将达能这个品牌延展到鲜奶制品以外，在它的饼干、矿泉水和婴儿食品中使用这个品牌。
1996年，创立达能集团的安托万·里布已经78岁高龄。30年时间，他把法国一家中等规模的玻璃厂发展为全欧洲乃至全世界举足轻重的食品公司，营业额也由当初的10亿法郎增加到今天的1000亿法郎。他在这一年正式退出管理，董事会任命弗兰克·里布接替父亲的职位，出任集团主席。
弗兰克从基层岗位做起，一开始只是担任销售代表，奔走于超市，确保公司的产品放在显眼的位置。在公司拓展东欧业务的时候，弗兰克努力工作，取得了很多成果，尤其是让公司在捷克斯洛伐克的业务蒸蒸日上。
1990年，弗兰克被委任为依云矿泉水厂的执行总裁，他经手收购了富维克，并推出了柠檬味的矿泉水Salvetat。1992年，他开始担任BSN国际发展总监。在此期间，弗兰克·里布积极拓展集团在南美洲以及亚洲的业务。在他的努力下，BSN在西欧以外的销售收入激增三倍。
出任BSN总裁一年后，弗兰克·里布宣布达能集团将聚焦于三个主要的市场领域：鲜奶制品、饮料、饼干和谷类制品。集团的这些产品在全球具有领先优势，它们占全集团销售额的85％。在新战略的指导下，达能继续整合自己的业务组合，先是出售了自己的零食和糖果品牌，1999年，达能把罐头业务也转让出去，2002年退出啤酒业，之后又将专门出产意大利奶酪的加尔伯尼公司售出。紧接着，达能决定重组公司组织架构，设立了鲜奶制品、饼干和谷类制品、饮料和亚太区这四个事业部。达能集团的三个国际品牌开始凸现出来：达能、依云和LU。这些品牌为达能成为世界最大的鲜乳制品生产商、世界最大的饼干生产商以及世界排名第二的矿泉水生产商奠定了最坚实的基础。 |